Gestión de productos de crecimiento: lo que necesita saber

Sean Ellis acuñó el término "hackeo de crecimiento" en 2010 para describir el uso de iniciativas de bajo costo, centradas en el cliente y basadas en datos para adquirir y retener clientes rápidamente. Los gigantes de Silicon Valley, incluidos Uber, Pinterest y Airbnb, utilizaron el método de piratería de crecimiento en su infancia. Desde entonces, las métricas de crecimiento se han convertido en una parte esencial del marketing de productos y, a menudo, informan las rondas de inversión. Mientras que un gran margen de beneficio solía ser un indicador de prosperidad, el alto crecimiento de usuarios ahora se ha convertido en sinónimo de éxito.

En sus inicios, Netflix, Slack y Facebook tenían tasas de adopción de usuarios promedio del 74 %, 188 % y 200 %, respectivamente. Sin embargo, la orientación al crecimiento no es solo tarea de las startups. Lo que hizo que estas empresas fueran tan poderosas es que su apetito por el crecimiento fue más allá de su gran éxito inicial. Incluso las empresas establecidas deben tener una mentalidad de mejora continua para mantenerse al día con la competencia. Por lo tanto, era solo cuestión de tiempo antes de que se creara un rol para el crecimiento del producto.

Un análisis de las tendencias de Google para el término de búsqueda "gestor de producto de crecimiento" muestra un impresionante aumento del 149 % en el interés mensual medio de 2017 a 2021. Empresas como Dropbox y TikTok ya cuentan con personal para gestores de producto de crecimiento (GPM) y otras empresas SaaS reconocen cada vez más el valor del papel. A medida que consolida su lugar en Silicon Valley, los gerentes y ejecutivos de contratación en otros lugares pueden preguntarse: ¿qué hace un GPM? ¿Deberíamos contratar uno?

¿Qué es un gerente de producto de crecimiento?

Aunque es posible que haya oído hablar de la gestión de productos de crecimiento, es posible que no sepa lo que significa en términos de responsabilidades. El papel de un GPM está fuertemente ligado a la estrategia de marketing, cuyo objetivo central es aumentar el impacto de los productos y, por lo tanto, contribuir a objetivos comerciales más amplios, como: B. una mayor cuota de mercado o mayores ingresos. Un BPM funciona en todas las etapas del viaje del cliente, realizando experimentos y utilizando los resultados para sugerir mejoras de productos basadas en datos.

Las empresas con estrategias de crecimiento centradas en el producto se beneficiarán más de un GPM, ya que la adquisición y retención de clientes no está impulsada por las ventas y el marketing, sino por priorizar al usuario final y trabajar para brindar una experiencia de producto excepcional. Tome Netflix por ejemplo. ¿Un anuncio del Servicio u otra forma de marketing dirigido le incitó a registrarse? Probablemente no. Probablemente se enteró de la marca por un amigo o familiar al que le encantó el producto.

Considere la página de inicio de Netflix, que se vuelve más personalizada según las preferencias del cliente con cada selección. La implementación de esta característica estuvo guiada por la investigación y los datos de los usuarios, que encontraron que Netflix necesita captar la atención del usuario en los primeros 90 segundos y que las ilustraciones tienen el mayor impacto en lo que ven los usuarios. Antes del lanzamiento, la iniciativa se sometió a extensas pruebas A/B.

La oferta no solo diferenció a Netflix de otras compañías de medios en ese momento, sino que también ayudó a los espectadores a encontrar el contenido que querían más rápido, un ejemplo perfecto de una iniciativa de crecimiento impulsada por el producto y centrada en el usuario.

Y si bien era una iniciativa de crecimiento, la característica habría sido aprobada e implementada por el Gerente de Producto (PM) y su equipo. Los PM y BPM trabajan para mejorar la calidad y el rendimiento del producto, pero lo hacen de diferentes maneras y se guían por diferentes objetivos. Estas prioridades en competencia pueden crear tensión, por lo que es importante definir la distinción entre roles.

Gerente de producto versus gerente de producto de crecimiento

Si bien la gestión de productos de crecimiento es una subcategoría de la gestión de productos, los roles requieren diferentes habilidades. A medida que priorizar el crecimiento se convierte en una práctica estándar, la brecha entre roles puede reducirse, pero por ahora están claramente separados.

Mientras que un PM generalmente trabaja en un solo producto y se enfoca en brindar valor a largo plazo al cliente, un BPM puede funcionar en múltiples productos y se guía por los objetivos comerciales de la empresa. Mientras que un PM posee la estrategia del producto y la hoja de ruta, lidera su equipo y administra las relaciones con las partes interesadas, el enfoque principal de un BPM es acelerar el tiempo de creación de valor: priorizan los objetivos y los resultados en menos tiempo que los PM.

Los GPM son más valiosos cuando se trabaja en productos existentes que ya están resolviendo problemas de los usuarios pero que aún no están optimizados. Esencialmente, permiten que los clientes obtengan lo que necesitan del producto más rápido. Las empresas primero deben contratar PM para desarrollar y lanzar productos, y luego contratar GPM para ayudarlos a mejorar.

¿Qué hace un Gerente de Producto de Crecimiento?

Los datos de calidad son la base de la gestión de productos de crecimiento. Como dice el refrán, lo que no se puede medir no se puede gestionar. Los GPM realizan un seguimiento de las métricas para identificar oportunidades de mejora, evaluar los resultados de sus experimentos y tomar decisiones basadas en evidencia sobre los productos.

Es probable que la métrica o métricas en las que se puede enfocar un BPM estén definidas por el objetivo comercial, que a menudo se manifiesta como la métrica única que importa: el número en el que se enfoca principalmente una empresa. Sin embargo, en su día a día, un GPM monitorea específicamente las métricas de crecimiento. El conjunto de métricas de crecimiento más utilizado se conoce como AARRR Pirate Metrics Framework, que desglosa el embudo de ventas por el que se mueve cada cliente e incluye cinco formas en que los GPM pueden rastrear el crecimiento en función del comportamiento del usuario:

• Adquisición: ¿Qué tan exitoso es al presentar su producto a los clientes?
• Activación: ¿Qué tan exitoso es usted en convencer a los clientes para que prueben su producto?
• retención: ¿Qué tan exitoso eres en retener a tus clientes?
• Remisión: ¿Qué tan exitoso es usted en lograr que los clientes recomienden su producto?
• Ingresos: ¿Qué tan exitoso eres en la monetización de tu producto?

Aquí hay un desglose de las acciones que un GPM podría usar para medir cada una de las cinco métricas:

Métricas de conversión de ejemplo
categoría	Estatus de usuario
adquisición	- Visite el sitio web o descargue la aplicación - Permanece en el sitio web o la aplicación (por ejemplo, más de 30 segundos)
activación	- Muestra múltiples páginas/clics múltiples veces - Suscríbete al boletín - Regístrese para obtener una cuenta
retención	- Abre el correo electrónico/hace clic en - Visitar más de una vez en 30 días
remisión	- Refiere a 1+ usuarios que visitan el sitio - Refiere 1+ usuarios que activan
ingresos	- Genera ingresos mínimos - Genera ingresos de equilibrio

Fuente: Dave McClure

El seguimiento de estas métricas le dará a GPM una idea de dónde enfocar sus energías, es decir, dónde se encuentran las debilidades del producto. Estas métricas están relacionadas, por lo que es probable que cambiar una métrica afecte a otras. Una buena analogía es un balde de agua: si el balde está lleno de agujeros, puede agregar tanta agua como desee (adquisición y retención de clientes), pero el balde nunca se llena (retención de clientes), así que apague el uso de agua. (lograr ingresos) se vuelve más difícil.

¿Qué habilidades y conocimientos debe tener un Gerente de Producto de Crecimiento?

Los GPM son agentes de cambio que tienen conocimientos de procesos específicos y habilidades interdisciplinarias. Pueden provenir de una amplia variedad de antecedentes, que incluyen ingeniería, análisis de datos, marketing digital y consultoría de productos. Independientemente de su experiencia, estas cinco habilidades y rasgos son fundamentales para que los gerentes de productos de crecimiento sean efectivos:

1. Una sólida comprensión del recorrido del usuario

Para sugerir mejoras, los BPM necesitan una comprensión profunda de cómo los usuarios experimentan e interactúan con los productos y qué problemas comunes encuentran. Esto requiere familiaridad con la investigación de clientes y el mapeo de viajes.

2. Un enfoque empresarial

Un BPM debe desafiar continuamente el status quo. Necesitan experimentación y resiliencia cuando los experimentos fallan. Un GPM prosperará siendo curioso, creativo y disruptivo.

3. Una mentalidad analítica basada en datos

Las decisiones de un GPM deben basarse en evidencia, por lo que deben usar herramientas analíticas para monitorear y evaluar las métricas del producto. Debe ejecutar varios experimentos en paralelo, analizar los resultados y convertir esos resultados en cambios procesables.

4. Fuerte comunicación interfuncional

Los GPM necesitan comunicarse con su equipo (si lo hay), con otros equipos y con los PM. Deben articular y demostrar los cambios que recomiendan y explicar por qué son críticos. Dado que el rol aún es bastante nuevo, es posible que los GPM deban educar a sus compañeros sobre lo que están haciendo, y cómo lo están haciendo, para evitar fricciones.

5. Paciencia

Los BPM monitorean continuamente las métricas, ejecutan pruebas a lo largo del tiempo y buscan oportunidades de mejora. Los cambios en un producto no necesariamente agregarán valor de inmediato, por lo que la paciencia es clave.

El trabajo de un gerente de producto de crecimiento

Si bien la responsabilidad central del GPM sigue siendo la misma, el rol puede variar según el tamaño y la madurez de la organización. Existen diferencias significativas entre lo que hace un GPM en una empresa establecida y en una pequeña startup.

Algunas empresas ya han definido los distintos roles y sus funciones dentro del equipo de producto, enfatizando una mentalidad de crecimiento y ostentando una infraestructura que prioriza los datos de los usuarios. Otros tienen un pequeño equipo de productos, ven la experimentación como riesgosa y no tienen las herramientas de análisis necesarias como Amplitude o Mixpanel. Cuando los BPM trabajan para una empresa en la última categoría, es posible que deban justificar la necesidad de recursos adicionales demostrando su valor a lo largo del tiempo.

Cuando el GPM tiene un equipo, puede incluir ingenieros, diseñadores, especialistas en marketing y científicos de datos, y funciona independientemente de otros equipos de productos. El equipo puede concentrarse en una etapa específica del embudo, p. B. adquisición o retención, o poseer todo el embudo.

El futuro de la gestión de productos de crecimiento

Al rastrear y aprovechar los datos para mejoras basadas en evidencia, los GPM brindan un vínculo importante entre el comportamiento del usuario y el ciclo de vida continuo del producto. Las empresas centradas en productos de todos los tamaños y niveles de madurez se beneficiarán de este papel que pronto será omnipresente.