Lidiando con las tensiones entre el fundador y el director ejecutivo en una startup - TechCrunch

"Quieres ¿Está contratando a un grupo de vendedores inútiles como los que tienen en Oracle?

Esta fue la primera de muchas interacciones memorables que tuve con Eliot Horowitz. Eliot fue el fundador y CTO de MongoDB, y a fines de 2010 me entrevistaron para incorporarme como presidente. El crecimiento impulsado por el producto estaba muy lejos de la palabra de moda que es hoy en día, pero el equipo fundador de MongoDB había creado un producto que amaba a los desarrolladores: el mismo amor de los desarrolladores que impulsaría gran parte del rápido crecimiento de la empresa.

Mi tema de hoy no es el crecimiento impulsado por el producto, sino la relación entre un fundador como Eliot y un CEO contratado y los factores clave necesarios para que esa relación sea un éxito. Estas dinámicas siempre han sido importantes, pero en los mercados tecnológicos actuales, más volátiles y que cambian rápidamente, es fundamental centrarse en ellas.

En la superficie, la pregunta de Eliot se refería a los modelos comerciales y la contratación de proveedores. Pero fue mucho más profundo: nuestra conversación fue un experimento en vivo de cómo trabajaríamos juntos para concretar la asociación crucial de una startup entre un CEO y un fundador. El área que cubrimos ese día incluyó:

• ¿Estaba abierto al pensamiento poco ortodoxo?
• ¿Podría justificar mis planes con principios básicos?
• ¿Estaba listo para hacer negocios con un joven fundador de tecnología?
• ¿El descubrimiento de que los fundadores querían desafiar la forma establecida de hacer las cosas me entusiasmó para involucrarme, o quería correr hacia las colinas?
• ¿Podría tomar una decisión comercial que vaya en contra de los puntos de vista del fundador y hacer que ambos nos sintamos bien con el proceso?

Todas estas son preguntas válidas y ejemplos de tensión potencial entre un fundador técnico y un nuevo ejecutivo traído desde afuera. La forma en que un fundador y un CEO aborden estos puntos de tensión puede determinar el éxito final de una empresa.

Más allá del ajuste del mercado de productos

Muchas cosas pueden salir mal en una startup, pero para tener éxito, dos cosas tienen que estar bien: primero, el producto tiene que encajar bien con el mercado, que casi siempre es dominio de los fundadores, y segundo, la empresa. tiene que implementar con éxito, que a veces es el dominio de un CEO empleado.

En casi todos los casos, la visión inicial del producto y del mercado proviene de los fundadores. Comenzaron la empresa porque tenían la idea de que algo se podía hacer mejor y una idea de cómo hacerlo mejor. Si esta idea resuena con una amplia audiencia, tiene la esencia de la personalización del producto y el mercado. Sin eso no hay empresa.

Pero este ajuste inicial al mercado de productos está lejos de ser suficiente. Una empresa necesita financiación, un equipo y, en última instancia, debe encargarse de la ingeniería, las ventas, el éxito del cliente y el marketing. A veces un fundador tiene interés y aptitud para liderar todas estas áreas. En otros casos, este no es el caso y en estos casos necesitan un socio para administrar los negocios de la empresa.

Los cuatro años que pasé en MongoDB, primero como presidente y luego como director ejecutivo, han sido una gran experiencia. La empresa creció de forma explosiva, transformando el mercado de bases de datos y la forma en que los desarrolladores crean aplicaciones web. Quizás lo más importante es que sentamos algunas de las bases de lo que se convertiría en un negocio en la nube de gran éxito que transformó la forma en que las empresas implementan y consumen software de infraestructura.

Esto no hubiera sido posible sin una sólida asociación entre los fundadores y yo, particularmente Eliot y Dwight Merriman (fundador y director ejecutivo inicial que finalmente se convirtió en presidente). Las decisiones no se podían dividir claramente en categorías de productos para ella y operativas para mí.