Gestión ágil de riesgos y creatividad

Usado correctamente, Agile es una excelente herramienta. Dividir grandes proyectos de software en piezas más pequeñas y procesables es una excelente manera para que los equipos de TI reduzcan el riesgo de implementación. Pero cuando una organización se enfrenta a la urgencia de un cambio o a una necesidad desesperada de volver a encarrilar las cosas, quienes toman las decisiones pueden volverse vulnerables al mito de que la adopción de Agile puede resolverlo todo.

Agile puede dejar de ser una herramienta útil cuando la "cola" ágil comienza a mover el negocio, lo que lleva a los tomadores de decisiones a rechazar proyectos que no se ajustan perfectamente a los parámetros cambiantes de la organización. En el mejor de los casos, adherirse ciegamente a las reglas de un marco creará una burocracia forzada que desmoraliza a los miembros del equipo, una burocracia donde las reuniones y ceremonias se llevan a cabo sin mayor propósito. En el peor de los casos, la miopía ágil puede ocultar problemas más importantes como la falta de liderazgo y la asunción de riesgos creativos.

En ausencia de un enfoque estructurado para la gestión de riesgos, las prácticas Agile pueden ocultar problemas subyacentes más importantes, como la deuda tecnológica, oscureciendo la visión general del producto y haciendo que los equipos de productos se centren solo en ganancias rápidas. En resumen, la gestión de riesgos nebulosa oscurece en gran medida las soluciones creativas. En un ecosistema ágil, el mayor riesgo que enfrentan los líderes de productos depende de una vieja perogrullada: a veces es fácil perder de vista el bosque al concentrarse demasiado en los árboles.

Los gerentes de productos deben fomentar la tolerancia a la asunción de riesgos al defender iniciativas más grandes que no se ajustan a un marco Agile: promover la creatividad y una visión clara y audaz del producto para evitar que se pueda acumular la burocracia potencialmente lenta que se encuentra en un entorno adverso al riesgo.

Es fácil y tentador poner Agile en piloto automático y solo hacer lo que dicta un marco determinado. Esforzarse por algo mejor requiere que trabaje más por su propia iniciativa, invierta más tiempo y fomente un mayor esfuerzo del liderazgo en todos los niveles.

Eliminación de la deuda tecnológica: piense en grande

Una de las primeras víctimas del veto ágil ocurre cuando se ignoran iniciativas más grandes como la deuda técnica. La deuda técnica es un proyecto inmenso y continuo que no se puede resolver en un solo sprint o cubrir en una historia de usuario. Para empeorar las cosas, la deuda tecnológica es un tema del que a nadie le gusta hablar: puede ser difícil explicar el fundamento para tratar la deuda tecnológica a las partes interesadas que desean ver rendimientos inmediatos. Los desarrolladores a menudo se sienten incómodos al apreciarlos; Finalmente, la identificación de la deuda técnica puede hacer que parezca que ha hecho un mal trabajo. Además, los equipos de productos a menudo no encuentran un lugar adecuado para ello en su hoja de ruta.

En varios proyectos en los que trabajé, muchos de ellos en comercio electrónico, las actividades comerciales principales, como los pagos, el procesamiento de pedidos o el envío, estaban sobrecargadas con deudas técnicas que impedían la implementación de mejores soluciones. Cargados con una infraestructura que no funcionaba bien, al menos dos de mis clientes optaron por ignorar el problema hasta que los sistemas fallaron, lo que resultó en tiempo de inactividad y pérdida de ingresos. Una vez que falla un sistema, ya sea el software o las pastillas de freno de un automóvil, el costo total de reparación aumenta exponencialmente.

¿Por qué está pasando esto? En parte porque el deseo de una hoja de ruta predecible y un proceso ágil sin problemas crea un sesgo hacia la actividad ágil y evita la discusión seria de problemas más grandes. Dejar que la dedicación a Agile impulse los objetivos comerciales, en lugar de utilizar Agile como una herramienta para alcanzar los objetivos comerciales sin problemas, tiene efectos adversos en las organizaciones.

Talar árboles: destrucción creativa

En mi experiencia, las empresas ven la creatividad como sinónimo de riesgo. Seguramente quieren los beneficios que venir de la creatividad, pero hacer algo nuevo podría conducir al fracaso. Una forma agresivamente adversa al riesgo de Agile exacerba este problema cuando se le permite influir en las decisiones comerciales.

Por ejemplo, me he encontrado con embudos de comercio electrónico de bajo rendimiento varias veces. A menudo, estos embudos están cargados de deudas de diseño o técnicas, y se crean para una audiencia o personalidad que ha cambiado significativamente desde que se lanzó el producto por primera vez. En estos casos, el camino correcto a seguir sería reconocer la situación en función de los datos y comenzar un gran proyecto de UX para explorar nuevas personas, desarrollar un nuevo enfoque y reconstruir el embudo; en resumen, crear un embudo completamente nuevo. En cambio, los cambios menores generalmente se realizan aquí y allá, con énfasis en mejoras iterativas a un embudo existente (extinto). Esto proviene de la búsqueda equivocada de eficiencias donde no se pueden obtener, de tareas que encajen perfectamente en un sprint y de pequeños proyectos que produzcan ganancias rápidas.

A veces, las iteraciones pequeñas no son el enfoque correcto para resolver un problema. En la industria del software, los incrementos funcionan bien, hasta que aparece un disruptor. Cuando te encuentras haciendo cambios incrementales en un buscapersonas cuando Apple ya ha abierto una fábrica de iPhone al lado, te concentras tanto en los árboles que pierdes de vista el bosque.

Un marco ágil de gestión de riesgos: el camino a seguir

El único antídoto contra el sesgo contra el riesgo es cultivar un liderazgo adecuado que cree un espacio para la gestión creativa del riesgo y utilice Agile como una herramienta para minimizar, no eliminar, el riesgo innecesario.

Para los gerentes de productos, nuestro rol es demostrar liderazgo a nivel de equipo y apoyar el liderazgo a nivel organizacional: trabajar con las partes interesadas, los equipos de productos y los equipos técnicos para garantizar que comprendan las estrategias descritas a continuación y que estén alineados con lo que tiene al frente su equipo de productos. de ello evitar caer en una cultura de total aversión al riesgo.

Mantener una visión clara del producto.

Saber y aceptar que la aversión al riesgo puede surgir en una era ágil ya es un gran primer paso para evitar que eche raíces. El siguiente paso es resolver los problemas causados ​​por la falta de liderazgo y propiedad: la visión de un producto debe ser liderada por alguien que la nutra, la defienda y la venda internamente dentro de la organización para combatir la rigidez y el impulso de diluir la estrategia audaz.

Idealmente, la persona que posee la visión del producto debe ser alguien de la suite C, tal vez un fundador, que asuma la responsabilidad de mantener el enfoque en lo que está haciendo y por qué, no solo en el cómo. Pero la presencia de productos a nivel ejecutivo es todavía relativamente nueva. Lo siguiente mejor es un vicepresidente o jefe de producto que tenga suficiente autonomía y autoridad para nadar contra la corriente. Si su empresa no tiene un campeón listo para la visión del producto, es posible que deba trabajar un poco para cultivar ese aliado.

Use métricas de rendimiento que hablen de sus prioridades: un conjunto bien definido de KPI puede incentivar la acción en lugar de la inercia. Las personas que desea atraer tienen agendas ocupadas, por lo que, al igual que las visualizaciones de datos, estas métricas deben ser pocas, simples, concisas y claras para cualquiera que las revise en los primeros 30 segundos. Una vez que tenga a su aliado, las sólidas métricas de rendimiento que proporcione también servirán para armar al líder del producto en sus esfuerzos.

Administre datos para impulsar grandes iniciativas

Un buen equipo de ingeniería ya comprende los peligros de no abordar la deuda técnica. Pero cuando solo cuentan con información técnica, sus voces pueden ser silenciadas o minimizadas por equipos de negocios que se enfocan demasiado en el resultado final.

Este es otro caso en el que tener datos procesables fácilmente disponibles es crucial. Como alguien que está involucrado tanto en ingeniería como en negocios, el gerente de producto puede servir como un canal de información y permitir que el equipo de ingeniería presente su caso. Por ejemplo, si un KPI muestra la necesidad de mejorar la cobertura de prueba para un sistema crítico específico, o un OKR demuestra que los problemas de usabilidad deben resolverse dentro de los 30 días, estos centran la discusión en la deuda técnica. Ante la necesidad de mejorar estas métricas, el equipo de ingeniería puede presionar a los tomadores de decisiones sobre un proyecto de deuda técnica. Del mismo modo, a los detractores les resulta mucho más difícil deshacerse de tales proyectos, una táctica popular utilizada para ignorar iniciativas grandes pero retrasables.

Fomentar la creatividad en un entorno adverso al riesgo

La creatividad en un equipo no surge de la nada y la disrupción no surge de la nada. La creatividad debe ser fomentada y supervisada por un responsable de la toma de decisiones. Una forma de hacerlo es a nivel personal, tomando la decisión consciente de reservar más tiempo para discutir más con un grupo más diverso de personas. Personalmente, he tenido casos en los que alguien del equipo de atención al cliente o un interno en la tienda me ha sugerido algunas soluciones realmente innovadoras que han sorprendido tanto al producto como a la tecnología. Pero nunca escuchará esas ideas si no se toma el tiempo para tener conversaciones cara a cara, a pesar del marco de tiempo a veces rígido de su marco.

La creatividad también puede fomentarse a nivel de planificación. Dedique más tiempo y esfuerzo a estructurar épicas con objetivos de alto nivel para asegurarse de que las personas no se vean limitadas, incluso si crea más pruebas y desafíos de implementación más adelante.

Aceptar el cambio consciente

Nunca hay un momento perfecto para el cambio. En tiempos de incertidumbre, los peligros del riesgo de incumplimiento se intensifican y las empresas quieren quedarse con lo probado y probado. Y en tiempos de abundancia, la dinámica institucional se opone a la aceptación de la creatividad, ya que el riesgo se percibe como innecesario y las empresas quieren aferrarse a lo que funciona, incluso cuando en realidad no funciona tan bien.

A veces puede ser necesaria una crisis para cambiar este equilibrio, ya que el statu quo no se mantiene y el riesgo de cambio se ve eclipsado por la promesa de una oportunidad como camino a seguir. Pero no debe esperar a un estado de desesperación para tomar decisiones consistentes. En cambio, acepte el riesgo, en los buenos y malos tiempos, como parte del proceso de desarrollo para aprovechar las oportunidades con enfoque, recursos y pensamiento. Un gerente de producto que actúa como defensor del riesgo y piensa en grande puede aprovechar las oportunidades que surgen cuando se aventura fuera del ecosistema ágil, liderando esfuerzos creativos y brindando una vista de todo el bosque.